OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

Estou convicto de que uma equipe alinhada com a estratégia e os objetivos da empresa, bem como motivada e integrada com a sua cultura, é capaz de executar esta estratégia e atingir seus objetivos de forma exemplar.  Fácil dizer. Como fazer?

O primeiro passo é ter uma estratégia e definir objetivos claros, desafiantes e atingíveis.  Nem sempre isto é tão claro como estabelecer um objetivo de tempo para uma equipe correr 100 metros rasos, sabendo que o recorde mundial do Sr. Bolt é de X segundos e que, com as limitações de preparo físico da equipe em questão, o máximo esperado poderia ser de Y segundos.  Sendo que a determinação deste Y deveria ser obtida através de uma interação com a equipe para que ela sinta ter sido parte da meta a ser alcançada, e julgada integrante na determinação do que seria possível ser atingida.

É claro que no nível mais elevado da empresa haveria, da mesma forma em que na corrida acima mencionada, uma avaliação de quem lidera naquele segmento de mercado (o Sr. Bolt do segmento) e que tipo de resultados ele atinge.  A partir daí seria possível avaliar, não de forma precisa é claro, que tipo de resultado poderíamos esperar da nossa equipe, considerando todas as suas limitações atuais, e no campo estratégico avaliar em quanto tempo e como poderíamos buscar superar o líder do segmento.  Uma vez estabelecidos os objetivos desta forma, estes deveriam ser avaliados à luz do retorno do investimento que eles trariam e se este atenderia ao esperado pelos acionistas.  Se não, todo o processo teria que ser reiniciado até que se chegue a um denominador comum e os objetivos correspondentes estabelecidos para a organização.

Ter os objetivos estabelecidos é fundamental e necessário mas certamente não é suficiente.  O importante agora é que eles façam parte de toda a organização, ou seja, que cada participante desta organização tenha os seus objetivos estabelecidos em linha com aqueles objetivos maiores da organização, de tal forma que cada um entenda o por que de ter aqueles objetivos e principalmente qual a sua importância para o atingimento dos objetivos maiores da empresa.  É mais ou menos como em um barco de competição de 8 remadores e 1 capitão, onde os oito precisam entender, e cada um por si, qual  o seu objetivo de frequência de remada para que o barco tenha a frequência sincronizada, como se apenas um remador fosse.  Qualquer remador que afogue uma remada afeta o desempenho dos demais.  Assim é na empresa.  Para que o desempenho seja maximizado, é necessário que os objetivos sejam sincronizados e que todos remem na mesma direção.

Imaginando que tudo até agora seja feito com precisão, ainda não seria suficiente.  Seria necessário ainda que a equipe estivesse motivada e que pudesse ser controlada para que o curso fosse mantido conforme planejado.  Na analogia com o barco, a equipe querer ganhar a regata e o capitão conseguir controlar o seu curso e lidera-la até que o objetivo seja alcançado.

Bem, isto é material para um próximo capítulo.

por: Rudolf Höhn

ex-presidente da IBM Brasil

sócio-presidente i-Hunter Tecnologia da Informação
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O RH E A SUA IMPORTÂNCIA PARA OS NEGÓCIOS DA SUA EMPRESA

O RH E A SUA IMPORTÂNCIA PARA OS NEGÓCIOS DA SUA EMPRESA

Quando a empresa decide comprar um equipamento necessário para a sua produção, esta compra passa por um processo de aprovação bastante sofisticado, através do qual é avaliado cuidadosamente o retorno que este investimento trará para o seu negócio.   A partir da constatação de que o investimento produz a rentabilidade adequada, a etapa seguinte do processo é o da licitação e negociação para que o melhor preço seja obtido.  Uma vez adquirido e posto em produção, é fundamental que haja o controle necessário para verificar se o equipamento está produzindo o retorno planejado.  Um investimento da ordem de 10 milhões de reais, por exemplo, pode ter uma vida útil de 5 a 10 anos, dependendo do tipo, uso, etc. e é depreciado durante este período.

Se agora, ao invés da aquisição de um equipamento, tivermos que recrutar pessoas, muitas vezes não vemos esta operação como a realização de um investimento tão ou mais importante que a compra de um equipamento de produção.  Apenas para exemplificarmos, o recrutamento de 12 pessoas com um salario mensal de 3 mil reais e 8 de 5 mil reais significa um investimento de aproximadamente 10 milhões de reais em 5 anos.  Isto sem contar as despesas adicionais de treinamento necessário ao exercício da sua função, e considerando que elas permaneçam na empresa durante este período.

Portanto, o acerto na contratação de uma pessoa, seja pela sua habilitação ao cargo, pelas suas características comportamentais e pelo salário e benefícios que lhe serão pagos, é de fundamental importância para que a empresa possa auferir o retorno adequado ao investimento que realizou.  É claro que a importância do RH neste processo é fundamental na medida em que é o único provedor das informações necessários para que a linha gerencial possa tomar a melhor decisão.

E como seria o controle pós contratação para constatar se de fato o retorno do investimento está sendo realizado?  Supostamente cada pessoa recrutada será inserida em um dos processos da empresa: compras, faturamento, vendas, tesouraria, contas a receber, contratos, etc. e será liderada por um supervisor ou gerente que terá por missão estabelecer as metas a serem atingidas, motivá-la a atingi-las e controlar os resultados.  Nesse processo entra um outro instrumento, importantíssimo, que é o processo de avaliação de desempenho que nada mais é do que a formalização e concordância das metas estabelecidas e a constatação, ao final de um período, de como a pessoa se saiu em termos de seu desempenho.

Novamente o RH é de vital importância no apoio e suporte à linha gerencial neste processo, para que ele seja bem entendido e que não haja surpresas nem injustiças com relação às pessoas envolvidas.  Através deste instrumento é que se tem uma ideia se o investimento realizado na pessoa está dando o retorno esperado ou não. 

É importante colocar também que o processo de recrutamento não se resume a buscar pessoas no mercado quando se precisa preencher uma vaga.  Não.  Antes deste processo, deve-se procurar internamente se existe alguém preparado para preencher a vaga, ou seja, seguir um processo de recrutamento interno, pelo qual o RH auxiliaria a linha gerencial na procura desta pessoa.  Em não havendo alguém preparado e disponível, aí sim se partiria para o recrutamento externo.

Um outro aspecto no qual a participação do RH é fundamental, tanto na fundamentação do processo como no seu acompanhamento, diz respeito ao desenvolvimento das competências necessárias a tornar a equipe mais competente e competitiva do que a concorrência.

Estes são apenas alguns elementos nos quais o RH pode e deve exercer um papel de importância estratégica para a empresa.  

por: Rudolf Höhn

ex-presidente da IBM Brasil

sócio-presidente i-Hunter Tecnologia da Informação
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COMUNICAÇÃO E AUTOCRÍTICA

COMUNICAÇÃO E AUTOCRÍTICA

Me lembro de duas ocasiões em que ocorreram mudanças sensíveis nas pessoas envolvidas, muito embora a comunicação entre as partes tenha sido inicialmente muito mal interpretada.

A primeira ocorreu com a nutricionista responsável pela alimentação, principalmente almoço, que era oferecida pela empresa aos seus funcionários.  A cozinha, na época, funcionava com pessoal da própria empresa e primava pela qualidade da comida oferecida.  A nutricionista, de família japonesa, era muito ciosa do seu trabalho e orgulhosa da qualidade da comida e dos serviços que eram muito bem avaliados pelos usuários nas pesquisas realizadas.

Um certo dia a nutricionista entra na minha sala aos prantos.  Tentei acalmá-la e, após algum tempo, ela desabafou sobre o que havia ocorrido.  O sistema de serviço do restaurante era que cada funcionário escolhia o que queria e colocava em sua bandeja, encaminhando-se depois para uma das mesas do refeitório.  Na fila das sobremesas, onde por acaso a nutricionista se encontrava, uma das pessoas pegou uma salada de frutas, olhou para ela e a devolveu para o balcão, fazendo o seguinte comentário para o colega que o acompanhava:  Esta salada está parecendo vômito.  Ela se sentiu profundamente ofendida, já que tudo que fazia, na sua opinião, fazia com muito amor e não merecia aquele tipo de comentário.  Este era o motivo pelo qual ela veio a mim daquela forma.  Disse-lhe que o comentário havia sido feito de uma forma rude, mas que ela fosse para casa aliviar a cabeça e que no dia seguinte voltasse a mim para, com a cabeça fria, conversar mais a respeito.

No dia seguinte ela voltou à minha sala e disse o seguinte: 

-       Fui para casa, conforme Você me pediu, e pensei bastante a respeito.  Hoje de manhã fui à cozinha dar uma olhada na salada de frutas e cheguei à conclusão que não estava com uma aparência boa mesmo.  Já revi com o pessoal o que fazer para melhorar.  Embora a forma com a qual recebi este feedback não tenha sido a mais polida, o choque que me causou me sacudiu e me conduziu à uma melhoria do processo.

-       Apenas respondi: Parabéns!

A segunda ocorreu comigo mesmo.  Eu me reportava a um gerente para quem preparava resposta às cartas recebidas e, na época, telexes em inglês.  Nunca recebi por parte dele nenhuma correção ao que havia escrito.   Este gerente foi substituído por outro e, na primeira ocasião em que eu preparei uma resposta a uma carta em inglês para a assinatura dele, ele simplesmente riscou praticamente tudo o que eu havia escrito e reescreveu uma nova resposta.  A minha reação inicial foi a pior possível.  Que absurdo, eu nunca havia tido uma proposta de resposta corrigida até ele chegar.  O que será que ele está querendo me dizer?  Fiquei realmente muito chateado e impactado.  Deixei passar o dia com outros assuntos e, no dia seguinte, peguei novamente a resposta que ele preparou e comparei com a minha proposta. O que constatei foi que a dele era muito melhor do que a minha. 

A partir daí propus a mim mesmo melhorar e atingir o objetivo de ter uma proposta de resposta aprovada sem nenhuma correção.  Após três meses, consegui a proeza de ter uma proposta aprovada sem nenhuma restrição!  Fiquei feliz da vida.  Ele nunca soube de nada e, embora nada tenha sido dito por ninguém, foi uma das comunicações mais efetivas que tive a oportunidade de observar. 

por: Rudolf Höhn

ex-presidente IBM Brasil 

sócio-presidente i-Hunter Tecnologia da Informação

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - com formulário

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Para aqueles que acreditam no estabelecimento de metas, delegação e sistema de acompanhamento e controle como instrumentos fundamentais para o sucesso de uma equipe ou de uma empresa, gostaria de propor uma metodologia simples e ao mesmo tempo eficaz que, na minha opinião, auxilia em muito o trabalho de supervisão, seja em que nível organizacional for. 

Em uma empresa, diferentemente de uma corrida de 100 metros por exemplo, é muito mais difícil, para quem tem a responsabilidade de obter trabalho através de pessoas, mostrar quem ganhou e quem perdeu. Na corrida fica patente para o grupo que competiu quem ganhou e quem perdeu e aquele que perdeu naturalmente tomará por si só as devidas providências para que possa ter um desempenho melhor na próxima corrida. Para ficar claro numa empresa ou numa equipe quem conseguiu exceder o cumprimento das metas que lhe foram estabelecidas e quem ao contrário não atendeu, e que portanto precisa melhorar o seu desempenho daí para frente, é necessário uma metodologia que dê a cada membro da equipe a visão clara de como ele se encontra em relação à linha de chegada, em tempo melhor ou pior do que o previsto, ou seja, de que forma atingiu as metas estabelecidas. É claro que para isso ser possível é preciso que cada membro da equipe entenda perfeitamente as metas que lhe estão sendo atribuídas, quais as prioridades de cada uma, como é esperado que elas sejam atingidas e como serão avaliadas. E que haja também um acordo, a priori, destas regras do jogo para que,  na época da avaliação do seu desempenho, não seja uma surpresa para ele do que e como está sendo avaliado.

O formulário em anexo seria a base para o estabelecimento das metas, dos pesos indicativos da importância relativa entre elas e da forma como elas seriam avaliadas. Uma espécie de contrato entre o gerente e cada pessoa da sua equipe.  Pessoalmente não acredito no estabelecimento de mais de 5 metas para uma pessoa. Toda meta teria, por definição, um objetivo mensurável a ser atingido.  Uma vez definidas estas metas, bem como o peso de cada uma delas, passa-se à discussão de como elas seriam mensuradas, ou seja, de uma forma clara estabelecer com cada membro da equipe o entendimento do objetivo e de como este será considerado atendido. A partir dai,  estabelecer o que significam os demais níveis de atingimento:  "não atende", "excede" e "excede sistematicamente". 

Tendo sido definidas e aceitas as metas e como elas serão avaliadas, se voltarmos à analogia com a corrida, fica claro o que é chegar ao final dos 100 metros no tempo estabelecido, o que é não chegar, ou seja, levou mais tempo, ou o que é exceder, ou seja levou menos tempo do que o estabelecido. O nível  "excede consistentemente" é para aquele que não excedeu apenas em uma corrida mas sim em muitas e portanto é merecedor de um nível superior. Pode ser eliminado, se for conveniente. O ideal é que haja uma política salarial onde o mérito seja um diferencial e que portanto esteja atrelada ao programa de avaliação por desempenho.

FORMULÁRIO PARA AVALIAÇÃO:

	FORMULÁRIO PARA ESTABELECIMENTO DE METAS
Colaborador:		Revisada em:
Gestor imediato:		Pág.:

• As metas devem ser estabelecidas em comum acordo entre o colaborador e o seu avaliador;
• As metas devem estar alinhadas as responsabilidades atribuídas ao cargo ocupado pelo colaborador;
• As metas devem ser mensuráveis através de indicadores de desempenho.
• Os critérios para atribuir cada nível da avaliação devem ser definidos de acordo com cada meta.
• Cada meta deve possuir um peso (1, 2, 3 ou 4) com o objetivo de priorizar aquelas mais críticas;
• O resultado final é obtido através da média ponderada da avaliação de cada meta de acordo com o seu peso e deverá ser um número inteiro (arredondar quando necessário);
• O avaliador deve informar o período em que o colaborador será avaliado;
• O avaliador deve apresentar ao avaliado o resultado da avaliação e ambos devem assinar nos campos apropriados.

NÍVEIS DE AVALIAÇÃO
1	Não atende
2	Atende
3	Excede
4	Excede sistematicamente

Setor:		Cargo:		AVALIAÇÃO
				1	2	3	4
Metas			Peso
Resultado Final:

META	AVALIAÇÃO
A	1	NÃO ATENDE
	2	ATENDE
	3	EXCEDE
	4	EXCEDE SISTEMATICAMENTE
B	1	NÃO ATENDE
	2	ATENDE
	3	EXCEDE
	4	EXCEDE SISTEMATICAMENTE
C	1	NÃO ATENDE
	2	ATENDE
	3	EXCEDE
	4	EXCEDE SISTEMATICAMENTE
D	1	NÃO ATENDE
	2	ATENDE
	3	EXCEDE
	4	EXCEDE SISTEMATICAMENTE
E	1	NÃO ATENDE
	2	ATENDE
	3	EXCEDE
	4	EXCEDE SISTEMATICAMENTE

Assinatura do avaliador	Assinatura do avaliado

por: Rudolf Höhn

ex-presidente da IBM Brasil

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