DELEGAÇÃO, IMPORTANTE PARA QUEM?

DELEGAÇÃO, IMPORTANTE PARA QUEM?

Quando um pai e uma mãe decidem que o seu filho está pronto para atravessar a rua sozinho, o que na realidade está se passando neste momento?  Nada mais, nada menos do que uma delegação de responsabilidade dos pais para o seu filho.  A partir daquele momento, a responsabilidade de atravessar a rua em que reside com os pais passa a ser única e exclusivamente do filho.  Qual o risco envolvido nesta decisão?  Enorme, pois se o filho não se sair bem, as consequências podem ser dramáticas para ambos, pois, no pior caso, representaria a perda de um ente muito querido.  É claro que, para minimizar este risco, os pais farão todo o possível para se certificar de que o filho esteja em idade adequada e que tenha recebido as informações necessárias, estando portanto preparado.  Com tudo isto, o risco continua existindo e é grande.  No entanto todos nós, pais, passamos por este processo.

Para quem é importante este processo? Tanto para os pais, que não poderiam colocar-se, além do tempo necessário, à disposição dos filhos para levá-los para cima e para baixo, como para os filhos que nunca seriam independentes dos pais se não recebessem esta delegação deles.

Pois bem, em uma empresa o processo de delegação, em tese, é exatamente o mesmo.  De um lado o gerente que tem como missão obter o trabalho através das pessoas a ele subordinadas, e do outro estas pessoas, ou seja, os colaboradores.  Para que o trabalho seja executado de uma forma produtiva e alinhada com os resultados esperados, é fundamental que cada colaborador conheça as suas responsabilidades e o que é esperado dele.  Assim como no caso do filho, é fundamental que além dele saber que a responsabilidade de atravessar a rua é unicamente dele, e o que é esperado é que chegue do outro lado ileso, o mais importante é a delegação, ou seja, ele terá que fazê-lo sozinho.  Da mesma forma é no processo empresarial.  Não adianta o colaborador conhecer muito bem as suas responsabilidades, ter as suas metas esclarecidas ou seja, saber o que é esperado dele, se não houver a delegação, ou seja, ficar claro que ele deverá fazer isto sozinho.  Quando maior for a supervisão necessária por parte do gerente para que o colaborador realize o seu trabalho, tanto menor estará sendo a delegação. 

Na empresa, quais são as ineficiências mais comuns neste processo de delegação:

·      O supervisor não delega como deveria porque não quer assumir o risco. Apesar de assumir com o filho, no caso de ser pai, como no exemplo exposto.

Causas

o   Medo de não cumprir o que deveria entregar ao seu gerente.  O resultado é que o supervisor acaba fazendo o trabalho do subordinado,  algumas vezes saindo mais tarde, enquanto seus subordinados saem na hora.

o   Colaboradores não preparados para assumir as responsabilidades plenamente.  Fazendo um contraponto com o exemplo do filho atravessar a rua, seria  o caso dos pais auxiliarem o filho a atravessar a rua mesmo ele já tendo atingido a idade adequada para fazê-lo sozinho.  Não raro encontramos casos deste tipo nas empresas.  Supervisores auxiliando seus colaboradores além do limite aceitável.  Colaboradores que não desempenham de acordo com o que é esperado, precisam ser administrados adequadamente – cada caso é um caso.

·      O superior delega, assume os riscos inerentes, mas não controla adequadamente a sua operação.

·      O colaborador não aceita ou não entende o processo de delegação e as suas implicações.

Poderia me estender mais em cada uma destas ineficiências, mas não é o propósito deste artigo.

Para concluir, se em uma empresa, ou em um sector dela, os colaboradores entendem as suas responsabilidades e as suas metas, ou seja, o que é esperado deles e, se ficar claro que este esperado devera ser atingido por eles com uma mínima ou nenhuma supervisão, e se o supervisor, por sua vez, exercer o seu papel de liderança, planejando, controlando, motivando, comunicando, servindo de exemplo e desempenhando o seu verdadeiro papel, teremos certamente uma operação produtiva e eficiente.

Vantagem para o supervisor que exerce o seu verdadeiro papel, e para o  colaborador que tem a independência necessária para exercer o seu cargo da melhor forma, promovendo a sua iniciativa e o seu desenvolvimento.

por: Rudolf Höhn

ex-presidente da IBM Brasil

sócio-presidente i-Hunter Tecnologia da Informação
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COMO AVALIAR O DESEMPENHO DE UM GERENTE?

COMO AVALIAR O DESEMPENHO DE UM GERENTE?

Basicamente um gerente é avaliado pelo grau de atingimento, através das pessoas que lhe são subordinadas, dos objetivos operacionais a ele atribuídos e delegados.  Esta medição é fundamental e necessária mas não suficiente.  Uma boa equipe pode obter bons resultados apesar de seu gerente e não por causa dele. Ou seja, apesar de seu gerente não agregar nenhum valor mas sim pelo fato da equipe ser muito boa e superar seus desafios sozinha.  É possível isto ocorrer?  Claro que sim. Por um período continuado?  Improvável. 

Além desta medição básica, é preciso que ao gerente sejam atribuídas responsabilidades mensuráveis como de satisfação de pessoal, de clientes, se for o caso, de contenção de despesas sob seu controle, qualidade, controles, etc.   Seus superiores também devem observar que nível de supervisão este gerente requereu.  Se alto, menor desempenho, e vice-versa.  Mas será que é o suficiente?

Na minha opinião, não.  Como poderíamos mensurar a agregação de valor do gerente no atingimento dos resultados de sua equipe?  Penso que dois verbos dariam conta da resposta a esta pergunta: MUDAR e CRIAR.  Um gerente que nada criou e nada mudou ao longo de um período, pouco ou nada agregou para que os resultados fossem os melhores possíveis.

Partindo-se do princípio de que a missão do gerente é a de obter o trabalho através de pessoas e do credo de que sempre podemos fazer algo melhor do que estamos fazendo hoje, cabe a ele, através da sua equipe, criar ou mudar o que for necessário para que esta missão seja cumprida com a excelência almejada.

Do que estamos falando?

-       Da forma de trabalhar da equipe que deve e pode evoluir.

-       Dos procedimentos e sistemas que nem sempre atendem da melhor forma os processos.

-       Da motivação do pessoal, em grupo ou mesmo pessoal, que é fundamental para que os resultados sejam os melhores possíveis.  Uma conversa individual com um elemento da equipe que esteja com problemas pode significar uma MUDANÇA ponderável no desempenho do grupo.

-       Dos problemas detectados na base e que, se não levados à alta gerência, não terão nenhuma chance de serem resolvidos.

Enfim, estes são apenas alguns exemplos onde, pela atuação gerencial criando algo novo ou mudando o que não está bom, se pode medir o valor que um determinado gerente agregou para o atingimento de seus resultados.

por: Rudolf Höhn

ex-presidente da IBM Brasil

sócio-presidente i-Hunter Tecnologia da Informação
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